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在弱電工程項目流程組相互之間和項目過程中,各流程的結(jié)果或輸出常常成為另1個流程的導入或整體項目的最后結(jié)果,這類關聯(lián)是可反復的,即在弱電工程項目流程組相互之間,各流程的結(jié)果或輸出一般是項目管理計劃文檔的導入或整體項目的最后結(jié)果,并常常伴隨著項目的進度而刷新計劃。而且,弱電工程項目流程組極少是單獨的或僅出現(xiàn)一回,他們是彼此重合的活動,他們在整體項目中以不一樣的強度出現(xiàn),而且當項目區(qū)劃為階段時,他們相互之間的交互也會超越這類階段。利用這類方式,1個階段的終結(jié)也提供了下個階段開始的導入。舉例來說,在設計階段終結(jié)之前,要求用戶確定設計文檔,與此同時,設計文檔界定了后面實行階段的產(chǎn)品描述。
若將弱電工程項目區(qū)劃為幾個不一樣的階段,為了有效地推動整體項目的完成,在整體項目的生存期內(nèi),每個階段都由相應的流程構成,而控制流程則可以超越各個階段。
然而,正如所有弱電工程項目都不需要所有流程一樣,并非所有交互流程都將應用于所有項目,例如:
一、依賴某種獨特資源的項目,角色和責任的界定可能先于范圍的界定,因為要完成的工作取決于誰能完成。
二、某些流程的輸出可以預先界定為某些限制。例如,管理者直接規(guī)定弱電工程項目的竣工日期,而不是利用計劃流程來確定,強制規(guī)定竣工日期會增加項目的風險,增加成本,危及質(zhì)量,或者在極端情況下,需要對項目范圍進行重大更改。
三、缺少某個流程并不代表這個流程不需要,項目管理團隊應該確定并管理所有必要的流程,以使項目成功。
四、某些大型弱電工程項目的流程可以更詳細地區(qū)劃,例如,可以將風險識別進一步區(qū)劃為:成本風險、進度風險、技術風險和質(zhì)量風險等等。
五、對于弱電工程的子項目或較小的項目,一般對已確定的項目層的某些產(chǎn)出流程投入較少的精力。舉例來說,分包商可以忽略總包商明確承擔的風險,或者某些工藝得使用也限制了這類比較。舉例來說,1個4人的小項目團隊,可能沒有指定正式的交流計劃。
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