在弱電工程項目流程組相互之間和項目過程中，各流程的結(jié)果或輸出常常成為另1個流程的導入或整體項目的最后結(jié)果，這類關聯(lián)是可反復的，即在弱電工程項目流程組相互之間，各流程的結(jié)果或輸出一般是項目管理計劃文檔的導入或整體項目的最后結(jié)果，并常常伴隨著項目的進度而刷新計劃。而且，弱電工程項目流程組極少是單獨的或僅出現(xiàn)一回，他們是彼此重合的活動，他們在整體項目中以不一樣的強度出現(xiàn)，而且當項目區(qū)劃為階段時，他們相互之間的交互也會超越這類階段。利用這類方式，1個階段的終結(jié)也提供了下個階段開始的導入。舉例來說，在設計階段終結(jié)之前，要求用戶確定設計文檔，與此同時，設計文檔界定了后面實行階段的產(chǎn)品描述。

若將弱電工程項目區(qū)劃為幾個不一樣的階段，為了有效地推動整體項目的完成，在整體項目的生存期內(nèi)，每個階段都由相應的流程構成，而控制流程則可以超越各個階段。

然而，正如所有弱電工程項目都不需要所有流程一樣，并非所有交互流程都將應用于所有項目，例如：

一、依賴某種獨特資源的項目，角色和責任的界定可能先于范圍的界定，因為要完成的工作取決于誰能完成。

二、某些流程的輸出可以預先界定為某些限制。例如，管理者直接規(guī)定弱電工程項目的竣工日期，而不是利用計劃流程來確定，強制規(guī)定竣工日期會增加項目的風險，增加成本，危及質(zhì)量，或者在極端情況下，需要對項目范圍進行重大更改。

三、缺少某個流程并不代表這個流程不需要，項目管理團隊應該確定并管理所有必要的流程，以使項目成功。

四、某些大型弱電工程項目的流程可以更詳細地區(qū)劃，例如，可以將風險識別進一步區(qū)劃為：成本風險、進度風險、技術風險和質(zhì)量風險等等。

五、對于弱電工程的子項目或較小的項目，一般對已確定的項目層的某些產(chǎn)出流程投入較少的精力。舉例來說，分包商可以忽略總包商明確承擔的風險，或者某些工藝得使用也限制了這類比較。舉例來說，1個4人的小項目團隊，可能沒有指定正式的交流計劃。

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